被华为卖掉后，他干出一个“小华为”-尊龙凯时最新

在福布斯中国最近3年的中国最佳ceo评选中，只有三家公司的ceo，依靠稳定的综合评分成功连庄，其中两人是比亚迪董事长王传福、宁德时代董事长曾毓群，另一人是：

汇川技术董事长朱兴明。

小华为

4月以来，新能源汽车的火热再上层楼。凭借锁单突破10万，小米汽车也是出道即巅峰。

但人红是非多，雷军在发布会上一句自研了刷新业内天花板的超级电机，就被网友质疑，“小米又要重新定义自研了，难道不是贴牌货吗？”

百口莫辩之际，一家名为汇川技术的公司站出来：“小米超级电机v6s是汇川与小米联合研发，但小米超级电机v8s是小米全自研的”。

一句话，证明了小米，也让汇川技术这家素来隐藏在幕后的公司，难得一见地走向了前台。

新能源汽车向来有动力电池、电机和电控的“大三电”之说，其在整车造价成本中占一半之多，且技术高低直接关系造车优劣，也是国内企业和外资品牌角力最激烈的领域。

而汇川技术2016年成立的汇川联合动力，短短几年就在“大三电”领域杀出了一片天。

除了在电机和电驱系统等方面，深度绑定广汽埃安、小米汽车、理想、小鹏等新能源汽车巨头；在电控市场上，根据ne时代统计，2023年汇川联合动力以84.8万出货、10.2%市占率力压特斯拉、紧追比亚迪，位居国内电控企业第二，在第三方供应商中排名第一。

凭借领先的势力，汇川技术新能源板块收入，也由2010年的0.1亿元激增至2023年约94亿元，占其2023年总营收的约三分之一。

这家公众知名度不高但却依靠打破外资垄断迅猛发展，并至今拥有超过1600亿市值的隐形冠军，不但是中国工控龙头企业，而且有着工控界“小华为”之誉。

创业于2003年的汇川技术，其创始团队便是血统纯正的华为军团。19位发起人中16人有华为背景；9名董事会成员里，有4名华为前员工，创始人朱兴明，则担任过华为产品总监。

中国的世界制造大国是由无数条工业制造生产线托举而成，每一条生产线后面都有一个“大脑”，还有很多“胳膊”“腿”等核心零部件在做支撑。

汇川就是为生产线提供“大脑”“胳膊”“腿”的核心供应商，其研发、生产和销售的伺服系统、低压变频器和中高压变频器、电机等通用自动化产品，横跨电梯、纺织、3c制造、光伏、新能源汽车等诸多产业，击败西门子、三菱等外资巨头，稳居国内王者。

包括荣登国资委“2022年度十大国之重器”的全球首台16mw大功率风电机组、中石油万米深地川科1井等“超级工程”背后，也都有汇川身影。

更令人羡慕的，是汇川惊人的业绩表现。

2010年上市以来，汇川技术营收和利润增长复合率均在50%以上，远超同业上市公司。2023年，汇川营收达304.2亿元，同比增长32.21%；净利润达40.71亿元，同比增长20.12%。

东方财富choice数据显示，仅2023年汇川接待机构总量就达到3099家次，堪称最受关注的a股明星企业。

在一个专业领域，做大做强并不容易。但从变频器到通用自动化，再到新能源和轨道交通，汇川每一次多元化扩张和跨界，都做成了行业顶级专家，也每一步都能紧跟浪潮、掌控先机。

弃子

2001年，华为在cdma和小灵通业务上，遭遇双重失利。任正非发表《华为的冬天》，转让和剥离非核心业务，成为度过寒冬的生存战略。

加入华为不到4年的朱兴明，也随着所在华为全资子公司安圣电气被售卖给艾默生，打包走人。不过外资财大气粗，并购费就花了7.5亿美元，安圣高管也都拿到百万补偿金。

但不少因此出走的华为理工男，却对做跨国500强高管没太大兴趣。告别华为之后，他们纷纷出走创业，成为后来a股上市公司里大名鼎鼎的“华为—艾默生系”。

朱兴明就是其中的典型。他不但不想做外资高管，还想跟外资好好打上一场。

当年，安圣的业务之一就是广泛用于纺机、冶金、油气等行业的变频器市场，但长期以来，这个市场都是富士、三菱等日系品牌及abb、西门子等欧美系品牌的天下。

朱兴明不服这口气，决心改变现实，而且一开始就想出了差异化竞争的策略。

他曾打比方说，“西方人思维与他们的饮食文化相似，面包、肉类、甜点是一个个标准化模块。工业产品中，每个部件也被打造成标准化模块，挨个付费，高灵活性意味着高成本。”

但在中国，“国人要把各种食材混合烹制再打包售卖；产品上，国人也喜谈整体，偏好‘买一送一’和‘提质不提价’。”

汇川的产品战略，因此清晰。“我们能否把西方先进的工业生产模式与中国偏好的低成本尊龙ag旗舰厅官网的解决方案相结合，形成一种集灵巧性与低成本为一体的模式？”

随之，汇川技术诞生了基于“专机”的尊龙ag旗舰厅官网的解决方案——在通用、模块化产品基础上，针对特定行业的特殊需求，开发集控制与驱动于一体的“非标模式”产品。

对率先进军哪一行业，朱兴明也有自己的洞察。

2002年5月，土地“招拍挂制度”正式出台，中国房地产行业走热。一座座高楼大厦拔地而起，但做配套的国内电梯企业干的都是零配件组装。

朱兴明发现了大展身手的机会，“电梯行业不破不立，汇川必须先破后立！我们要做为各路侠客，量身打造神兵利器的铸剑大师。”

于是，汇川从矢量变频切入，推出电梯一体化控制器。这种一体化方案，将调试工作大大简化，让设备现场安装工期缩短了一半，刚好精准解决了客户痛点，结果一炮而红。

到2008年，汇川电梯一体化控制器业务，已位居国产品牌第一。2010年，汇川在深交所创业板上市。招股书显示，卖给电梯设备商的一体化产品毛利率高达64.6%，足见其王者地位。

不过，朱兴明却有一些苦闷。因为从2006年开始，他就提出“工业自动化的天在变，单一变频器业务未来很难发展。伺服系统，才是未来自动化最核心的产品。”

但2009年汇川开发了伺服后，推广的却很差，基本上拿出去10个现场测试能被退回7个。

公司上市后，朱兴明开始再次向伺服系统冲刺，“一流专家做不成，那就找世界一流专家。”他亲自去欧洲找到了国际顶级专家，最终做出了接近甚至超过国际一流的伺服产品。

而且，经此一役，汇川还形成了发展自己的三大法宝：

国际专家 国内专家 国内供应链。

此后，汇川又将电梯行业的经验和模式，复制到纺织、空压机等行业，不断实现着国产进口替代，也不断将中国工控推向新高。

朱兴明说，为了生存，创业公司要坚持以小搏大的常识。而一旦过了生存阶段，企业就要思考另外一种方式，叫做以大搏大。

2016年，突破300多亿市值的汇川，开始以大搏更大，大胆跨界到新能源电控领域。即便公司在2019年因持续投入而无回报跌至利润和股价的双低点，朱兴明也是咬定目标不放松：

“只要汇川不被st，就一定将汽车业务干到底！”

如此执拗的背后，是朱兴明对汇川如何成为一家大公司的清晰眼光：只有大行业才能造就大企业。汽车是万亿级市场，新能源汽车更是历史机遇，汇川必须竭尽全力抓住。

更重要的是，“汽车业务不仅是汇川实现‘以大搏更大’的关键一步，也是我们重要的试验田，是汇川能力成长和成熟的标志。”

也正是因为扛住了市场和资本压力，持续以高研发投入布局新能源电控，如今的汇川才培育出新的增长极，并随着新能源浪潮持续获得更大的回报。

狂热布道

如果说汇川是“小华为”，那朱兴明则可以说是有点“小任正非”的意思。

他和任正非一样，对产业经济、科技创新、企业经营发展富有思考和洞见，而且都是公司内部的狂热布道者，任正非喜欢在内部发表文章、演讲，朱兴明也是一样。

2023年12月23日，汇川技术二十周年庆典上，他就以超20000字的长文，从企业经验、教训到战略转变、组织人才培养，再到企业家发心、公司文化等对汇川20年发展进行“史诗级复盘”。

不同的是，朱兴明也相对热衷参与外部活动，甚至对外分享和布道。他是深圳华容商会会长，也曾被邀成为讲师，毫无保留地与大家分享企业经营的点滴。

他对西方战略学、管理学思想，如饥似渴地学习，对王阳明、稻盛和夫顶礼膜拜。但最佩服的老师，还是华为，还是任正非。

“任总经常教导我们说，华为就是要打造一套不依赖于生命体的管理体系。用土话讲，就是‘铁打的营盘流水的兵’。任何一家公司依靠体系，都能做出与众不同的贡献和业绩。”

因此，华为有用一张纸把一个企业、产品等讲清楚的“一指禅”方法论。汇川则有“一战略”，即从战略、组织到业务、人才选拔的推进，都遵循步步为营、简化统一的“熵减”逻辑，并且以此打造自己的管理体系。

体系化的好处，首先是标准、规范，然后是高效。比如华为全世界的订单从信息到产线，只需要17分钟。汇川以前是48个小时，现在能做到1个多小时。

为让自己的管理和思想不落后，朱兴明还长期保持两个习惯：见高人、理大事。

他自述，每个月必须见8位优秀企业家。不是为了做订单，而是去向客户了解行业和企业动态，学习中国高端企业家的格局。这就像头顶的“两根天线”，决定着汇川变革的方向。

朱兴明还发现，汇川命运总是与gdp曲线、人口能源结构转变等时代要素同频共振，更与房地产政策、双碳战略等大事件息息相关。

因而，每发生一件大事，他都要写一篇文章，研究对汇川经营的影响。并形成了，汇川从看客户到看宏观的层级升维，而且总结出一套“五看三定”的思考大法：五看即包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点；“三定”即定战略控制点、定目标和定策略。

汇川始终能够跟随产业浪潮，甚至不浪费“危机”，很大程度上就是得益于“理大事”。

2008年金融危机爆发时，朱兴明大胆提出：加大研发，加大市场拓展；2012年亚洲金融风暴时，汇川又采用了逆向操作。结果取得的效益，比平常要高五到十倍。

疫情危机下，汇川更以“降成本、保业绩、强供给、抓机会、练内功、期未来”的18字方针，实现了三年间业绩逆势翻倍增长。

相信体系的朱兴明，也相信英雄。他认为，体系只能解决90%的问题，公司一定要有一批“偏执狂”，敢于捅破天、扎透地，去进行体系优化和变革。

“一个公司如果没有偏执狂，这个公司一定不成功。”

华为有盛传的“狼性文化”，汇川则强调“偏执精神”，一旦选择了一个行业，就会一个劲地“砸”，并持之以恒。一年、两年、五年、八年，直到干成为止。

当然，朱兴明也并非一帆风顺。公司成立初期，他曾面临骨干出走的挑战，2016年决定进军新能源汽车的背后，也有他贸然放弃已是行业第二的光伏逆变器的战略失策。

但他面对这些，都是坦诚加坦然，甚至对灾难也都抱着礼物的心态。

“一个人的觉醒，1%靠别人提醒，99%靠千刀万剐。”

这是稻盛和夫的一句话，朱兴明将其视为面对困难的座右铭。