最近两年,要说房地产行业最炙手可热的细分赛道,代建不遑多让。
据统计,截止到今年一季度,布局代建的企业已超过90家,top200房企下属企业就有70家。
不过,代建赛道火热背后,也隐藏着几个核心痛点:
第一,部分代建项目的销售速度和收益已不如前些年般高歌猛进,项目欠费情况在逐年增加,清欠难度也在提高,如何及时收费成为代建公司面临的一大痛点。
第二,实操过程中,部分委托方和代建方都存在一定的认知误区。
比如委托方认为“付费即可”,其他一概不管。代建企业认为“只要拥有开发能力”即可,不注重管理和服务能力的构建。委托方不配合,代建方不专业,显然不利于项目的成功推进。
近日,首届中国房地产代建峰会在深圳召开,该峰会汇聚了金地管理、绿城服务、华润置地、中原建业等多家代建标杆企业,旨在深入探讨代建行业在新形势下面临的新挑战、新趋势与新机遇。
明源君根据代建大佬们的发言,梳理出几个核心观点,以飨读者。
纾困类项目异常复杂,金融机构建议代建方对目标成本上限做出承诺
在所有代建业务中,纾困类项目是很多代建企业不想也不敢碰的一个领域。
首先,纾困类项目一般都经历了长期停工,项目的规划、定位、户型等都已落位,不需要代建方做品牌输出,营收只能以工程造价计费;
其次,纾困项目背后以债权债务为主的历史遗留问题十分复杂,这不光要求代建企业有金融资源,还要求其能精准判断背后的债权债务关系、项目交付风险等;
最后,这些纾困项目本质上是缺钱而非缺团队,但很多代建公司是奉行轻资产运营,为了隔离投资类风险而不愿意出资,由此也就会产生不匹配。
这也就不难解释为什么全国纾困类项目数量那么多,但各家代建公司实际启动的业务占比都很小。
比如某龙头代建企业就坦言,对于纾困类业务,公司目前还在探索阶段,虽然有一些成功案例,但还都是点上的突破。
那么,如何鉴别并规避纾困类项目背后潜在的风险,实现快速盘活销售?
第一个,事先进行专业问题诊断,把全部风险项梳理完才进场。
比如龙湖就提出接手纾困类项目的四个前提:
第一,要看这类项目的治理结构和决策机制适不适合龙湖,有的项目治理结构很复杂,加上过去的甲方还在,不太容易让龙湖发挥自己的作用。
第二,要看龙湖有没有空间重塑这个项目,能不能在产品端再增加一点亮点,把口碑声誉重新找回来。
第三,是考虑龙湖能不能通过自己的努力让这个项目有利润,让权益方得到满意的结果。
第四,这类项目通常启动资金非常有限,在有限的资金情况下,能不能通过外力,实现大盘的快速运营,也是龙湖重点考量的点。
第二,做出承诺以及创新合作模式,让金融机构放心。
刚才明源君提到,纾困项目本质上是缺钱,而很多代建公司为了隔离风险而不愿意出资,所以就必须积极寻找外部金融资源参与其中。
但这里有个核心问题,金融机构出资,对于安全性要求极高,尤其是对地产纾困类项目,更是十分审慎。
如果打消资方的顾虑?
首先,对目标成本上限做出承诺。
比如有金融机构从资方角度,提出几个要点:
第一,代建方能不能对目标做出绝对承诺,尤其是对目标成本的上限做出承诺。
第二,补充续建资金的情况下,在代建的过程中还存在资金不足,代建方能不能拍胸脯“这个资金我来解决”,或者是通过销售等渠道来解决。
第三,代建方能够接受委托人多大的管理权限,参与期中。
第四,代建费用能不能跟销售尾款,或者投资人回收的资金做关联。
其次,积极寻求当地政府的政策支持。
从资方角度看,他们最担心的就是安全性。比如一旦合作出现僵局,项目停掉了怎么办。
如果这当中有政府介入,对基本尾款的权利进行保障的话,也就能极大打消资方的顾虑。
最后,创新合作模式。
有金融机构提出,希望将合作合同改为“成本 酬金”,即成本是目标成本加营销等费用,代建服务费即酬金。
合同的目标设定可以按“1 3”的方式。1是指一个核心目标,即金融机构最终能够回收多少资金;3是3个执行目标,比如成本上限的目标、代建过程中资金不足,通过营销或者其他方式来解决的目标,以及零安全事故的目标。
新合作模式的建立,也能让金融机构更愿意参与其中。
用投资和运营理念做政府代建,注重管理留痕
最近两年,政府代建已然成为代建企业布局的重要方向。
据克而瑞数据,今年一季度中标代建项目基本都来自政府平台委托,包括城投公司、政府部门、事业单位及其他国企,总计占比约94%。
不过,与商业代建相比,企业想要抢夺政府代建这块蛋糕并不容易。主要的原因有两方面:
第一,政府对于代建企业的资质、流程规范等多个方面,都有比较严格的考核,讲究合规性和程序性,一般企业没机会竞标。
第二,政府代建项目的代建费用一般为总投资额的0.4-2.0%,在这样的标准之下,规模不大的单一性代建企业,在做完整个项目后,可能连工资都平衡不了。盈利水平偏弱,也让很多企业望而却步。管好进度、质量、安全,项目开发更有序,戳此了解
那么,针对政府代建,代建企业该如何更好地打开局面,稳赚不赔呢?
第一、确保审批流程的完整性和合规性,注重管理留痕。
政府代建最重要的诉求是合规性和风险最低可控。所以,代建企业必须把“合规”建设放在第一位。
比如金地管理针对政府代建,就提出“四步走”原则:
一是确保审批流程的完整性和合规性,同时注重项目管理过程的管理留痕,以增强透明度和可追溯性。
二是在招投标环节,坚持合规性和透明度,确保招采过程公正、公开。
三是会严格控制项目成本,确保不超概算。
四是进一步提升项目管理的严谨性,定期开展财务和合规性审计,以便及时发现并解决潜在问题。
第二、用投资和运营理念做政府代建,精打细算提升经营效益。
针对政府代建盈利水平偏弱这一特点,代建方应充分发挥主观能动性,通过各种管理手段,提升经营效益。
比如华润置地就提出用投资和运营的理念帮政府做代建。
一方面是通过设计前置。
华润置地很多项目代建都是从方案设计竞赛开始,设计管理投入的精力约占到代建管理精力的30—50%。
另一方面是通过规模化集中采购压降招采成本。
华润置地会对合作方进行分级管理和实施战略采购,通过华润集团的电子招标平台进行公开招标,这使得其与政府代建合作时,对各类供方资源的整合能力较强。同时,通过规模化集中采购可以有效压降招采成本,在保证品质的前提下减少不必要的浪费。
第三,提升管理颗粒度,详细制定费用及控制支出计划。
政府代建经过不断发展,已经进入了精细化管理轨道。
金地管理就提出,在项目推动过程中,应详细制定代建管理投入的费用及控制支出计划,同时充分保障委托方各层级管理人员能对各级事项知情,提升决策效率。
建立评价模型,把服务流程和服务要点标准化
明源君在之前的文章中提到,当前代建市场,一些业主方对于代建理解和认识不到位,双方产生了许多矛盾。
比如,部分委托方存在“只要付费即可”的认知误区,而实际管理中,代建委托方除了付出合理费用,还需付出信任和授权,以及参与分工决策和承担无法转嫁的责任。
对于部分新进入局的代建企业则往往存在“只要拥有开发能力即可”的误区,事实上,代建企业还需要拥有拓展双客户,并充分赢得委托方信任与尊重业主,建立透明、规范的管理流程和高效、务实的管理体系以及沉淀的口碑、业绩、成功案例等多方面的能力和经验。
面对双方存在的隔阂,代建方必须尽快建立一套高效的沟通服务体系。
第一,重点围绕客户满意度、重复委托率和解约率,搭建考核指标机制。
比如金地管理每半年就会开展一次满意度调研,并十分关注可复订机会成功率和在管项目解约率两个指标。
中原建业对于委托方客户,则建立了双向汇报机制,通过一系列会议和满意度调查,实时获悉合作方的痛点。
第二,建立评价模型,把服务流程和服务要点标准化。
代建业务本质上是咨询服务业,其特点在于服务周期较长且需要频繁的互动。
这一特性带来了两大挑战:一是服务行为的标准化难题:二是服务质量的量化评估难题。
为此,金地管理专门提炼了20个关键的委托方关切点,并围绕这些关切点制定了沟通策略,明确了沟通的责任主体、所需材料、沟通过程中的注意事项以及期望达成的沟通成果;同时形成了一套具有指导性的沟通指引和案例库,供一线团队参考,以提升沟通的效率和效果。
绿城管理则将外卖行业的透明平台引入到代建中,比如委托方要了解工程进度,不用跑工地,直接在”绿城m"app就能看到工地现场实景;项目各类经营数据也全部在app上面展示,委托方可以直接点开查看,还可以对每个节点代建团队的工作进行评分和反馈。
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金地相信这样的人事安排,有助于管理团队的平稳过渡,公司的长期稳定发展。
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