守住毛利率！酒类零售连锁门店的生存之战-尊龙凯时最新

酒类零售连锁业正处于一个十字路口。

5月11日，第四届酒类零售连锁发展峰会不仅举办了一次以“门店盈利的得与失”圆桌对话，还对行业优秀领导者、优秀经理人、优秀店长进行了表彰。

大会结束后，参会代表意犹未尽，5月13日，二十多家酒商负责人聚首日月酒窖，共话新形势下的酒类连锁业。

云酒头条注意到，相比从前，酒类连锁业毛利率大幅降低，从15%-25%降至12%-18%，很多连锁企业的毛利率还不到10%。由此，提高门店盈利水平、寻求更多更具“质价比”的产品，成为酒商们的共同选择。

毛利率骤降，老字号连锁品牌求关注

甘肃义顺酒行已经走过了99年的历程，在西北市场上很有影响力。但是，即便是这样的老字号，却面临找不到合适产品的难题。公司总经理张世旺向云酒头条透露，作为区域性酒类连锁品牌，高毛利产品难寻是一大供应链痛点。

“在现在整个市场环境下，大流通品的利润非常低。作为门店数量在几十家到一两百家店的区域连锁品牌，义顺没有能力单独去开发这个新品，或者和厂家对接去开发新品。面对酒类流通业逐步向连锁化发展的趋势，我们呼吁各个品牌方关注区域性酒类连锁。”张世旺表示其有两大需求，要有品牌背书的商品，毛利要足够支撑门店运营。

将视线从西北转到东北，延边酒舟酒业也有着相同的苦恼：由于缺乏高毛利产品，门店毛利率在8%-12%。据其创始人胡斌介绍，受限于企业规模，其无法独立开发产品，只能从别处分货，因而该企业的高毛利产品大多来自其他开发商。

辽宁酒严选平台科技有限公司联合创始人王海洋认为，门店毛利率降低已经是行业普遍情况。原因有二：门店所售商品结构影响，茅台、五粮液等流通品多了，就自然拉低了毛利率；行业内卷严重，同业店、电商等购物途径众多，竞争加剧，从而牺牲毛利。

为了改变这种局面，胡斌准备从三方面着手：增加自有产品，比如做定制酒；增加高毛利产品；调整产品结构，比如增加葡萄酒之类的品类，目前葡萄酒已经在其产品结构中占据相当高的比重。

王海洋采取了两方面的措施，在采购成本基本固定的情况下，降低经营成本；激发店长斗志是关键。“一般我们是通过门店承包经营，合伙经营，让店长发挥主人翁精神、分享高收益实现。”

云酒头条注意到，不仅区域性酒类连锁品牌现在急需提高毛利率，全国性酒类连锁品牌同样如此。

根据2023年年报，两大连锁品牌华致酒行、酒便利的毛利率分别为10.7%、17.5%，相比2022年的14.0%、22.23%，分别同比下降3.3%、5.7%。

导致这种变化的最主要原因是，市场红利期已经过去，进入存量竞争时期。与此同时，消费者的意识却在不断升华，这对酒类连锁业提出了更大的要求和挑战。

对此，云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员，圈层深分体系创始人、亮剑咨询董事长牛恩坤表示，连锁品牌的发展要经历四个阶段：

01产品驱动期，主要靠产品结构实现盈利；

02用户驱动期，主要靠运营用户实现增值；

03模式盈利，可以实现单店闭环和多店规模盈利；

04成为商业品牌，实现立体化盈利。

“每个阶段都有围绕核心工作重点，匹配不同策略组合和配套相应的资源。”牛恩坤认为，目前，多数连锁品牌处于第一阶段，也就是靠产品差价盈利的初级阶段，少数表现较好的连锁品牌正在处于第一阶段向第二阶段的过渡阶段。

吾知酒类连锁咨询创始人樊晓艳表示，近年来，酒类连锁门店盈利水平大幅降低，其中，大部分以即时零售业务为主的门店毛利率维持在12%-18%之间，毛利率达到18%的门店已经称得上同行业佼佼者，以团购业务为主的门店毛利率还要低。

面对日益激烈的行业竞争，如何提高毛利率，已成为连锁门店的生存关键。

寻找高毛利产品，提高门店坪效

多位酒商向云酒头条表示，酒类连锁企业一靠快消品引流，二靠自有品来盈利，因此，自有品是其盈利的关键，定制酒也由此成为目标之一。

相比传统连锁企业，在定制酒方向先走一步的日月酒窖明显日子好过，据其创始人、董事长贺保举介绍，其加盟门店的毛利水平基本都是50%左右，如果再加上来自总部的一些费用补贴，门店的毛利能达到56%-57%。

“我们在整个价值链设计的时候，锁定了零售价，没有供货价，不管是瓶装酒的定制还是坛装酒的定制，毛利率都是一样的。”

正因如此，日月酒窖实现了飞速扩张：自2018年发展至今，全国门店超过150家，覆盖15个省、自治区、直辖市，全国会员数量突破3万人，定制客户累计突破12万。

座谈会期间，贵州酒中酒（集团）全国定制酒中心在日月酒窖揭牌。日月酒窖将以此为新起点，与酒中酒集团深度合作，加速产品开发和市场推广，进一步满足客户需求。贵州酒中酒集团销售公司副总经理吕祥麟对此亦充满信心，相信日月酒窖会发展得越来越好。

2019年，云酒·中国酒业品牌研究院、日月酒窖曾联合发布酒行业首份《中国定制白酒白皮书》，指出定制酒代表着酒业的发展潮流，成长空间巨大。如今，日月酒窖的实践就充分证明了这一点。

目前，日月酒窖已经发展到3.0模式，从“酒窖到会员”一站直供，去除中间环节，抛弃过度包装，该模式有两个特点：一轻、一重，轻是轻包装，重是重品质。正是遵从轻包装、重品质，日月酒窖才实现了连锁门店的高利润。

日月酒窖的发展也得到了广泛认可。

河南省酒业协会会长熊玉亮表示，行业倡导健康饮酒，“好喝一点，喝好一点，每天喝一点，喝老一点”正在成为趋势，高质价比产品将取代高性价比产品，成为消费者的新选择。定制酒正符合了这一需求，可以为消费者提供更好的酒。

胡斌表示他以前主要是做地产酒，今后将多做一些自有产品，增加自有品牌，“我们白酒品牌注册了三四个，定制酒是要做的。”在他看来，定制酒属于自有产品的一个项目，企业对此拥有自主定价权，能够增加坪效和毛利润。

能否将定制酒项目植入酒商现有的连锁体系当中？现场多位酒商提出了这一疑问。

对此，贺保举回复肯定有这种可能。“此前，日月酒窖只做圈层，接下来，也会跟渠道、连锁企业展开合作。”

“目前，烟酒店系统还是偏资源化，门店规模的大小与销售额的大小关系并不大。”贺保举建议，酒类连锁门店若要提高坪效，首先要调整产品结构，一看产品的丰富程度，二看高毛利产品的销售占比；其次要提高客户数量，提高客单价。从日月酒窖来看，即便所有门店的毛利水平都一样，净利润还是有差异，这既取决于其客户结构，也取决于一些促销活动的力度。

樊晓艳给出了酒类连锁门店提高毛利率的两大途径：调整商品结构，调整销售结构。前者要求门店找到并销售高毛利品类，茶叶、定制酒、礼品等可为选择；后者考验门店运营能力，要求门店练好内功，提高动销能力，把高毛利产品销售出去。

既符合消费需求，更符合商家利益，定制酒在这样的双重利好加持下，或许将助力酒类连锁门店告别低毛利。

告别“开着豪车加不起油”，门店调整势在必行

毛利率过低，既然已经成为酒类连锁企业的“通病”，如何从系统上解决这一问题？

“长期以来，酒业存在着一个弊端：开着豪车加不起油。看似光鲜，实际上却在亏损。”中国酒类流通协会副秘书长、零售及连锁专业委员会常务副会长兼秘书长赵禹提出，许多连锁门店的毛利率不足10%，为此，企业就需要考虑调整商业模式、产品结构，在服务和增值服务上下功夫。

他表示，协会也将从中发挥作用，比如组织企业参观游学，学习先进模式、经验；再如构建了酒类营销师、品鉴师等系统化培训体系，组织开展店长、连锁经营管理师等相关培训、认证和考核工作，推动酒类零售连锁行业的人才建设和培养。

赵禹认为，华致酒行、壹玖壹玖、酒仙集团、泰山名饮、日月酒窖等连锁品牌的发展证明，酒类连锁门店仍旧大有可为。反观其他品牌出现的门店盈利差，问题是多方面的，或是出在产品结构，或是出在销售模式、服务能力。例如，门店明明有高毛利产品，可是就是卖不动，问题就出在店员的销售能力。“只有掌握了卖高毛利产品的能力，再结合流量产品的引流，门店的销量才能提升。”

此次峰会期间评选了多位优秀店长，赵禹希望相关企业能够充分发挥优秀店长的作用，既在企业与消费者之间建立起更好的信任关系，又在企业内形成比学赶帮超的浪潮。

“市场有高低起伏是很正常的，尤其在低谷的时候，我们要及时地去调整自己的业务能力，迎接高潮的到来。只有我们的学习能力、体系运营实现了系统化、专业化，才能适应未来地发展。”赵禹表示，市场在变、消费在变、产品在变、模式在变，酒类连锁门店也要适应变化，提高自身的能力，才能穿越周期。

酒仙集团董事长郝鸿峰也为酒类传统连锁企业升级支了三招：精细化运营；数字化，提升效率，降低经营成本；加强产品研发能力，保障毛利。

壹玖壹玖酒类平台科技股份有限公司总经理熊霞认为，酒类连锁门店可以从四方面着手，全方位提升能力：

供应链能力，连锁最大的优势就是规模采购，通过规模化采购，降低成本。

组织能力，可以通过合伙人方式，激励单店的组织能力。

运营能力，通过提高运营能力，降低获客成本、拉新成本，进而转入私域运营。

配送能力，连锁门店不但to c，还要to b。to c，要提升前置仓的能力；to b，要提升中心仓的仓储和配送能力。如此，连锁门店就需要信息化、系统化去支撑，而这恰恰是传统烟酒店不具备的。

中酒汇联品牌管理（四川）有限公司总经理朱海虹认为，连锁门店要提高毛利润，应该调整优化产品结构，降低门店成本，并调整运营方向，将重心转移到本地生活和即时零售，同时要重视私域运营和品牌输出。

据她介绍，中酒汇联通过联合小型连锁机构进行一些专属定制产品的抱团开发，或者小批量定制，可以将其利润拉升到25-35%。在优化产品结构方面，公司对每个地域性的消费类别进行分析，之后为连锁门店补充差异化类型的产品，精酿啤酒在此方面表现突出。公司还进行相关培训，赋能连锁门店，提升其服务水平。

樊晓艳认为，面对新形势，酒类连锁门店亟需进行三方面的升级：思维升级、模式升级、运营升级。

思维升级：长线思维，要考虑单店的盈利能力，商业品牌的整体发展；成长思维，整体经济环境在发生不断的改变和提升，消费者的意识也在不断提升，经营者也必须提升自身的经营能力；合作思维，单店采购、单企业采购量会受到局限，因此可以考虑联合采购、联合经营、联合经验分享。

模式升级：升级方向是极致性价比、极致体验感、极致个性化。从整个模式上来讲，应该做好7个字：“真、好、快、省、全、特、专”。

运营升级：包括结构升级、体系升级、团队升级。结构升级要做好线上和线下做结合；体系升级要强化运营体系的建设、完善、促进运营整体化；团队升级，要从知识、能力、状态三个维度进行提升。

随着市场形势的变化，酒类连锁品牌调整、升级已是必然，而提升门店盈利水平更是关键的一步，如何迈出这关键一步，将直接考验各品牌的决策水平和把握机会的能力。